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中建五局人力资源战略
来源: 添加时间:2011/4/6

基于都江堰启示的人力资源战略
 
第一部分   企业背景介绍
1、五局概说
  2、五局的历史
  3、五局的新生
中建五局是一个具有近50年历史的曾经陷入困境的处于完全竞争性领域的新国企。

中建五局历年来主要指标增长曲线图

中建五局的困境:
中建五局上世纪80年代中期一度辉煌,在90年代后期陷入困境,21世纪初跌至谷低。
   上个世纪80年代末,中建总公司一位领导到中建五局调研后说: “先天不足,后天失调”。
上个世纪90年代末,中建总公司一位领导到中建五局调研后说: “两头弱,中间也不强”。
来自2001年国家审计署的审计报告:
   “该企业资金极度紧缺,已资不抵债,举步维艰。由于长期欠付工资和医疗费,职工生活困难,迫于无奈,部分职工自谋生路,有的只好养鸡、养猪,甚至到附近菜场捡菜叶为生……”
2002年中建总公司的审计报告记载:
   “该企业1.6万名职工中,在岗职工4876人,离退休职工4870人,下岗等其他职工5555人。全局营业额仅为26.9亿元,合同额为22.3亿元。企业的报表利润总额为-1575万元,不良资产达4.8亿元。拖欠职工工资2个多亿,有的公司拖欠工资达48个月。下属16家二级单位中有11家亏损,每年亏损几千万元……”
“中建五局是一个非常困难的企业,许多问题积重难返,需要作长期而艰苦的奋斗,谁来挑这付担子,都将面临巨大的挑战,都需要足够的勇气和足够的智慧”。                          
2002年中建总公司一位领导到中建五局调研后沉重地说:
   “一片悲观失望的情绪笼罩在五局上空。”

五局重获新生:
7年时间:
? 合同额从22.3亿到389.1亿,增长17倍;
? 营业额从从26.9亿到185.8亿,增长7倍;
? 利润总额从-0.16亿到3.82亿,增长129倍;
? 利税总额从0.46亿到9.37亿,增长20倍;
? 资产总额从20.8亿到100.2亿,增长5倍;
? 净资产总额从-2.15亿到16亿,增长80倍;
? 员工年收入从1.41万到5.4万,增长4倍。

2003-2009年,中建五局主要经济指标以年均60%的速度成长, 员工收入以年均20%以上速度增长。
 
五局的新生不仅体现在财务指标的快速增长上,还体现在员工队伍结构等非财务因素的变化上,它更是确保五局持续发展的关键。

非财务因素:
1.文化价值观
2.体制机制
3.队伍结构
4.组织结构
5.经营结构
6.市场布局
7.社会信誉
员工队伍结构大大优化:
2002年为“三五”牌员工结构,在岗员工与下岗员工的比例为1:1。 2009年底下岗员工清零,国企冗员多的问题彻底解决。
    员工平均年龄从37.1岁下降到32.5岁,大专以上学历人员从35%提高到73%,管理人员从54%提高到91%。

 


经营结构
坚持“区域化经营、专业化发展、精细化管理” ,成型房屋建筑、基础设施和房地产开发三大板块。
    房屋建筑,占70%,主要经营高端市场,2009年平均合同额达到1.8亿元。
    基础设施,占30%,在高速铁路、高速公路、市政、轻轨等形成了比较优势。
    房地产开发,成为新的经济增长点,目前拥有土地储备412万平米,超过中建八个工程局总和的一半。

社会荣誉
 7个鲁班奖、8个国优、6个全国满意工程、 2个詹天佑大奖、3个全国市政金杯;
  被评为湖南9家“优秀企业”之一;
  连续3年被湖南省银行业协会评为守信用企业; 
  2006、2007年获评“中国最具成长性企业”;
  2006年获全国五一劳动奖状;
  2007年获第二届全国企业管理成功案例优秀企业 ;
  2007年获评“全国优秀施工企业”;
  获湖南省质量管理奖、中国质量鼎、全国质量奖提名奖;
  2008年信和文化荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖;
  2009年五局扭亏脱困创新发展入选哈佛教学案例;
  鲁贵卿董事长荣获中国经济十大杰出人物、湖南十大杰出经济人物、
  全国优秀施工企业家、湖南省优秀创新企业家
7年时间,中建五局从一个濒临倒闭的老国企,业已蜕变成为一个“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”的现代企业。
第二部分  都江堰启示
在诸多世界古老的著名水利工程中,古巴比伦王国建于幼发拉底河上的纳尔—汉谟拉比渠和古罗马的人工渠道都早已荒废,唯有都江堰独步千古,永续利用。

都江堰工程示意图
 

“水能载舟,亦能覆舟”,都江堰工程永续使用的奥秘在于其充分掌握了水的特性,趋利避害,因势利导,从而成就独步千古的传奇。
 

都江堰三角法则
 

人性之思考
人性,即人类的基本属性,或者人最基本的特征。自从人类文明发端起,人性就引起了许多先哲的思考和关注。
中国古代思想
儒家思想:人性本善,主张德(仁)治。 
代表人物:孔子、孟子。
性相近也,习相远也
                   ——《论语》
人之初,性本善;性相近,习相远;苟不教,性乃迁             
           ——《三字经》


现代西方思想
美国心理学家马斯洛1943年提出需求层次论
 人都潜藏着五种不同层次的需要,不同的时期表现出来的需要的迫切程度是不同的。
 低层次的需要得到满足以后,它的激励作用就会降低,高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。
 有的需要一经满足,便不能成为激发人们行为的起因,于是被其他需要取而代之。
X理论
——人本性是懒惰地,尽可能地逃避工作;
——缺乏进取心,不愿承担责任,情愿受人领导;
——天生以自我为中心,对组织需要不关心;
——如果管理当局不作积极的干预,人们对组织的需要可能采取消极的,甚至是对抗的态度。
           Y理论
——人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗的态度。他们之所以会如此,是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的;
——人们并非天生就厌恶他们的工作,人们对自己所参与制定的目标,能够实行自我指挥和自我控制;
——在适当条件下,人们不但能够接受、而且能够主动承担责任;
——不是少数人,而是多数人,都具有相当高的用以解决各种问题的想象力、独创力和创造力。

人力资源管理出发点——人性是复杂的,不能简单地以“性本善”、“性本恶”来假设人性,要做的是“扬善抑恶”。
1、活力机制
人员能进能出(出去近6000人、引进近7000人);
干部能上能下(中层干部岗位174个,调整620人次);
收入能增能减(岗变薪变,业绩论英雄)。
2、人力资本是企业发展的根本动力
 

3、七成定律
 看人:“金无足赤”,“人无完人”,一个人如果70%优点,
         就算是优秀人才了;
 知人:要用70%的注意力发现人的长处,用30%的注意力发现
        人的短处;
 用人:当候选人能具备应征岗位70%的要求就可以使用了,
        不能苛求一开始就100%胜任岗位要求;
 管人:一个团体有70%的人符合职位要求,工作尽心尽力,
         就属正常;
 容人:别人提的意见,包括批评和建议,要花70%的精力去
        反思自己,花30%的精力去考虑别人的意见合不合理; 
 做人:能做到有70%的人认可你就算不错了,对自己不能过
        于苛求。
4、“金条加老虎”
金条要诱人,老虎要吃人!
5、黄金十二法则
 危机永存,激励常在;
 在商言商,权责分明;
 业绩导向,末位换岗;
 压力传递,无功即过;
 锲而不舍,学而不息;
 不进则退,小进亦退;
 公开、公平、公正;
 学会放弃,有所为有所不为;
 细节决定成败,态度决定高度;
 讲文凭不唯文凭,讲资历不唯资历;
 人员能进能出,干部能上能下,收入能增能减;
 结果第一,过程第二;执行第一,完美第二。

三、人力资源管理战略实践
1、价值观培育:
树信心 育文化
“三失”现象使五局陷入困境
 信心丢失
 信用缺失
 人和迷失
      
 唱好两首歌——树立信心

 寻访井冈山——坚定信心

 困难企业不讲困难——重塑信心

 寻找亮点——增强信心

 发展为要——支撑信心

    “只要我们敢于朝着那些不可能的目标不懈努力,最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标,我们也会发现,最终的结果远远比我们预想的要好的多。”
                       ——韦尔奇

——没有文化的企业是愚蠢的企业,
而愚蠢的企业是不能赢得市场的。

是企业做事的一种风格和习惯,这种风格和习惯是在共同目标和价值观基础之上形成的。
   企业文化应当包括企业的经营哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业制度、企业形象等内容。企业经营哲学是企业文化的核心。


 


 信和”主流文化的四个显著特点:
    ——符合五局发展的客观实际
    ——符合中华文化的基本内涵
    ——符合市场经济的本质要求
    ——符合当代社会的前进方向

从文化的角度推动企业升级
■2003年  开展“信心、信用、人和”三项工程建设,推动五局扭亏脱困

■2006年  践行“立德、立人、立业”企业三立使命,推动五局做强做大

■2009年  深入开展正确处理 “四组关系”大讨论, 推动五局跨越发展

   公与私——价值观  大公无私、先公后私、公私不分、损公肥私
  
   是与非——世界观  是非分明、是非明白、是非模糊、是非颠倒
  
   苦与乐——人生观  以苦为乐、先苦后乐、计较享乐、贪图享乐
  
   言与行——实践观  言出必行、行多言少、只说不干、言行不一
2、机制完善
(1)重组流程
组织机构设计
岗位体系设计
项目管理设计
(2)统一薪酬
“四三五” 薪酬体系
四大职业“通道”
三大晋升“梯子”
五大工资“单元”


 

三大晋升梯子
岗位级别
职务级别
工资级别
岗位级别:共设置四大系列22个类别:
 行政管理系列:业务助理、业务主办、业务经理、高级经理、 
        经理助理、部门副职、部门正职、副三总师级
 专业技术系列:工程师、主管工程师、主任工程师、资深工程师、 
        首席工程师
 项目管理系列:五级经理、四级经理、三级经理、 二级经理、
        一级经理
 工勤服务系列:普通技工、熟练技工、中级技工、高级技工
职务级别:共十一级


 

五个工资单元


注意理顺三个分配关系


 
(3)考核绩效
 公开、公平、公正;
 让员工学雷锋,不让雷锋吃亏;
 压力传递,结果第一;
 打土豪,分田地。


第二,严格绩效考核

 建立横到底、纵到边的量化指标体系;
 绩效考核,强制分布(员工绩效考核结果分ABC,其中A类员工20-30%,B类员工60-70%, C类员工10% );
 赏罚分明、末位换岗(每年15-20%派遣员工转正,10%其他用工转为派遣员工或自有员工;末位换岗中层干部8%,一般员工5%)。
(4)全力执行
如果有了正确的理论,只是把它空谈一阵,束之高阁,并不实行,那么,这种理论再好也是没有意义的。
                   ——毛泽东
管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果。
                     ——德鲁克
2005年,结构调整年,着力解决“四多四少”矛盾:
 经营结构,着力解决“房多路少”。
 组织结构,着力解决“庙多僧少”。(机构林立) 
 人员结构,着力解决“员多兵少”。(吃空饷) 
 产权结构,着力解决“枝多干少”。(企业办社会)

2008年,战略转型年。三坚持三升华
 
● 坚持走复合协调型发展之路,实现从单一房屋建筑施工
   到投资施工并重、海内外并举的升华
    经营层面转型——房建求好、土木求强、地产求富
                    区域求优、专业求精
                            
● 坚持走质量效益型发展之路,实现从量变到质变的升华
    管理层面转型——规范化、精细化、现代化

● 坚持走可持续型发展之路,实现从外源性增长到内生性
   增长的升华    
    文化层面转型——“信?和”主流文化落地生根
                    实现从“人治”到“法治”到“心治”的转变
2010年,优化创新年。五个创新 
 着力观念创新,在解放思想中解放生产力
 着力管理创新,在夯实基础中提升硬实力
 着力科技创新,在凸显特色中打造竞争力
 着力机制创新,在激活氛围中释放创造力
 着力文化创新,在潜移默化中打造软实力
一企一策,消灭亏损
2002年底,全局16家生产经营单位,其中11家亏损。
2006年底,原亏损的11家企业有3家撤消、8家扭亏,其中,5家盈利。
中建五局扭亏脱困“八大战役”:
1、上海公司“一揽子解决”计划;
2、机施公司“综合治理”计划;
3、五公司的“整合发展”计划;
4、中建地产“资源整合”计划;
5、装饰公司“资产重组”计划;
6、七公司的“总体脱贫”计划;
7、二公司的“改革解困”计划。
8、一公司的“奋斗突围”计划;
3、素质提升


第三,多层次、多形式进行培训
     一年一期领导干部学习班
     一年一期中层干部培训班
     一年一期新员工入职培训班
     一年一次青苗人才座谈会
     各类专业技术管理人员培训班
     一年推荐一本书
一年一期领导干部学习班
2003年-井冈山,解决信心问题;
2004年-庐山,解决员工队伍结构问题;
2005年-遵义,解决战略管理问题;
2006年-延安,解决思想作风问题;
2007年-深圳、香港,解决解放思想、协调发展问题;
2008年-济南、曲阜,解决“信?和”文化落地生根问题;
2009年—上海,解决管理与创新问题;
2010年—……

一年推荐一本书
 2003年——《执行力》
 2004年——《把信送给加西亚》
 2005年——《为你自己工作》
 2006年——《向解放军学习》
 2007年——《第五项修炼》
 2008年——《学哲学,用哲学》
 2009年——《论语》
 2010年——《世界是平的》
从财务因素看,资产总额、净资产、资产收益率、收入借贷比等发生了喜人变化,五局已经从一个历史负担沉重的传统企业,转变为一个轻装上阵、富有活力的年轻企业。 
  从非财务因素看,经营结构、组织结构、战略管理、运营管理,尤其是员工队伍的思想价值观、素质能力发生了积极的、良性的变化,五局正在成为具有凝聚力强、发展潜力大的现代化企业。
  
全国人大常委会副委员长、民建中央主席陈昌智来局调研指出: 中建五局发展实践为破解四道难题提供了可贵的经验:


 
1、国企能不能搞好
2、老国企能不能搞好
3、困难的老国企能不能搞好
4、完全竞争性领域的
  困难老国企能不能搞好